7.2 Uitdaging
Cijfers van het Centraal Bureau voor Statistiek laten zien dat Nederland op diverse domeinen problemen heeft die samenhangen met menselijk gedrag. Zo stonden Nederlanders in 2012 gezamenlijk voor het eerst meer dan tien miljard euro rood. Het aantal Nederlanders met overgewicht is in twintig jaar tijd verdubbeld. Nog steeds gebruiken te veel mensen hetzelfde, gemakkelijk te raden wachtwoord voor diverse persoonlijke accounts op internet. Ondanks dat in 2015 in het Klimaatakkoord is afgesproken om in 2030 49% minder broeikasgassen uit te stoten dan in 1990, zit de Nederlandse emissie in 2019 nog steeds op het niveau van 1990. Uit onderzoek blijkt dat veel van deze problemen worden veroorzaakt door menselijk gedrag. Als we deze maatschappelijke vraagstukken willen oplossen moet het gedrag van zeer grote aantallen mensen effectief worden beïnvloed. Toch is er nog nauwelijks sprake van grootschalige aanpassingen van ons individuele gedrag.
"Creatieve professionals zijn zich steeds meer bewust van de indirecte en langetermijneffecten van hun interventies."
Het denken in termen van het grotere geheel, het systeem, en de aanpak vanuit dit zogenaamde systeemperspectief, biedt een interessant alternatief voor het centraal stellen van slechts een van de elementen van het systeem zoals het individu, de burger of het overheidsloket. Meer specifiek gaat het in deze benadering om het perspectief vanuit de wetenschappelijke discipline Complexe Systeemtheorie en het theoretisch kader aangereikt door de discipline Transitiemanagement. Transities worden op systeemniveau gekenmerkt door fases. Het zijn geen revoluties of plotselinge verschuivingen, maar langdurige processen van veelzijdige transformatie. Het begin- en eindpunt van een transitie bevinden zich aan het begin en eind van een s-curve. De echte transitie ligt daartussen en omvat de fases ‘loslaten van het oude’, ‘onzekerheid over het nieuwe’ en ‘creatie’; zowel die fases als de faseovergangen kunnen worden beïnvloed:
In de ‘loslaten-fase’ spelen tegenstrijdige gevoelens een rol. Het moeten stoppen van bestaande routines kan gevoelens van ‘verlies’ oproepen. Tegelijk kan het mogen loslaten van gewoontes ook een reden tot ‘opluchting’ zijn; de verandering heeft zijn prijs, maar levert ook iets op. Deze erkenning versnelt de overgang naar de volgende fase, waar verleiding met de nieuwe situatie in deze fase niet het middel lijkt te zijn om te versnellen.
Daarop volgt de 'onzekerheid over het nieuwe', de fase van het niet-weten: kan voorspeld worden in welke alledaagse situaties onzekerheid het eerst zal optreden? Welke systeemprocessen zouden gemonitord moeten worden om te kunnen voorspellen op welke manier onzekerheden zich zullen openbaren? Welke tools kunnen ontworpen worden om de onzekerheid te duiden, te delen met anderen om zo te komen tot erkenning? Ook hier geldt dat erkenning van deze fase het snelst leidt tot de overgang naar de volgende fase.
In de ‘creatie-fase' worden nieuwe dingen bedacht en uitgeprobeerd. Het doel is te leren, met vallen en opstaan, over hoe zaken geregeld of gedaan zouden kunnen worden in de nieuwe gewenste situatie, het einddoel van de transitie.
Ook bieden de genoemde disciplines ons het inzicht dat organisatiestructuren beschouwd kunnen worden als levende systemen die in principe niet van veranderingen houden. Mensen zijn onderdeel van die veranderende systemen en het gedrag van de mens daarbinnen kan dus in de context van het systeem, ofwel ‘systemisch’, bekeken worden. Bijvoorbeeld per fase, of per faseovergang. En daarmee spreken we naast het gedrag van het individu (of de kleine groep) over het gedrag van het totale systeem, oftewel het systeemgedrag, dat onder meer – maar niet alleen – door het gedrag van de mens binnen dat systeem tot stand komt.
Creatieve professionals zijn zich steeds meer bewust van de indirecte en langetermijneffecten van hun interventies. Als de ontwerpwereld hier in de toekomst meer rekening mee wil houden moet het ontwerpen systemischer worden benaderd. Dat betekent dat het ontwerpproces zelf ook aan verandering onderhevig is: projecten kennen niet langer een echt moment van oplevering, doordat er veel meer partijen betrokken zijn en processen veranderen ten tijde van de ontwikkeling. Vergelijkingen dringen zich op met een winkel die open is, terwijl de verbouwing in volle gang is. Niettemin is de richting of onderliggende strategie van de verandering niet willekeurig. Deze kan zeker geregisseerd en ontworpen worden.
